You get what you ask for

Holistic project and change management

A few weeks ago, I had a most refreshing conversation with a global Portfolio Director working for a division with about 40 factories spread over 15 countries. She mentioned they don’t use or have a need for change managers (CM). As Portfolio Director she manages the main stakeholders and during the projects, their Program and Project Managers (PM) focus on stakeholders management and on the people side of a change.

She explained. Their change & implementation list is long. As Portfolio Director she ensures the senior and the main stakeholders are fully committed to the change/project upfront, otherwise the project will not start, not even make it to the plan. If she, and for instance country managers,  cannot bring the added value or necessity of a change across to one of their peers, a PM certainly will not be able to. “If the main stakeholders are not accepting and driving the change, don’t waste the team’s effort, and avoid frustrations. But if the main stakeholders are on board, the project gets on the plan, and the plan is approved: the project will be executed.”

Once upon a time, managing stakeholders and the people side of a change were important tasks of a PM. To limit derailing projects, standard project methodologies were introduced. Followed by a time of enforcing the standard processes, templates, stage-gates, formal updates, etcetera. The direct measurable side of project management was elevated, leaving stakeholder management and managing the people side of a change with too little care and attention. The next frequent reason why changes were not successful occurred.
And see; the CM role/function was born. By now we are used to split jobs/tasks into different roles, and for larger changes, to consider change management a separate expertise and function. A role and function which is maturing and professionalizing over time.

Plaatje Maaike

Let’s make a comparison to risk management. A sales department, where performance is measured by sales volumes KPI’s, will lose to feel the risk of not being paid. Over time, the department’s culture evolves and the clients’ solvency is no longer considered when deals are closed. Organizations faced the financial consequences, and a separate risk management function (the so called 2nd line of defense) was introduced to fix the gap. They support and guide the business (the 1st line of defense) how to identify and manage risks, and they re-build a risk aware culture. As a result, risk management is becoming again the responsibility of the business (the 1st  line of defense) and in a number of companies, the 2nd line of defense, the separated risk management function no longer exists. What about the change management role/function? Will it be an expertise which further matures and is here to stay? Or has change management similarities to risk management, and will their tasks, focus and capabilities over time be re-absorbed by the PMs and will specialist roles like communications and training remain?

Regardless the future developments of the change management role/function, for most projects a strong focus on the people side of change is a pre-condition to reach the end goal, to make the change sustainable, and to reach the intended business benefits. When change management is not fully integrated in the veins of PMs, the projects will benefit from, or will only be successful when, the people side of change is being taken care of by a change specialist, by a CM.

So, why was the conversation with the Portfolio Director so refreshing? Because i) the early and top-down stakeholder management is embedded in the organization, ii) only committed and executable projects are started and iii) people side of change is a fully integrated part of managing a change or project. Management support, resources availability, creating focus/drive of all involved, creating awareness/understanding/the right capability, are all natural components of approaching changes and projects holistically. Not in words like this blog, but because the Portfolio Director was living it as example.

Internal audit maturity levels upside down

A recent dialogue session on Sustainability turned my understanding of the Internal Audit maturity levels upside down.

The roots of Internal Audit lays in providing assurance on the company’s financials, and at later stage including some non-financial KPI’s, which are now embedded in the organization’s governance, culture, systems and processes. Most Internal Auditors/departments added capabilities and grew from assurance provider, through problem solver to insight generator, and some to trusted advisor providing valued added services and proactive strategy advise to the business. For several years, one could find articles and trainings on how Internal Audit could evolve from being a “police agent” to the business’ trusted advisor (often ignoring the question whether that would be the most suitable maturity for their organization).

In the “Knowledge lab Internal Sustainability Audit” organized by RGP and Sustainalize, both Internal Auditors and Sustainability Managers exchanged their experiences and challenges. And yes; auditing a sustainability report, or sustainability elements in an integrated report, is in principle no different than auditing any other non-financial KPI. “In principle” because the many guidelines and standards do add complexity. Also measuring, recording, reporting and auditing sustainability KPI’s require a lot of explaining, discussing, adjusting process and systems, before it becomes business as usual

Internal Audit can support to increase transparency on the organization’s environmental footprint, ratings, and progress on the selected sustainability goals. How? As a start by supporting the management to develop the sustainability strategy. As Internal Audit usually has a deep understanding of the organization’s processes, systems, risks and controls, they can help translate the sustainability strategy in the organization’s daily operating model and define KPI’s. Activities which fit the role of insight generator and trusted advisor.

However, while the organization is still developing and learning to uniformly measure, report and consolidate these new type of data, while an audit trail might be missing, while manual activities are high or systems not yet robust, auditing the sustainability or integrated report definitely differs from providing assurance on financial or established non-financial information. To be able provide limited or reasonable assurance on sustainability information, a next level of Internal Audit capability and maturity is needed.

So the Internal Audit maturity levels have changed over time. From trusted advisor and insight generator, to assurance provider as a next level.

Presentation1

 

 

 

 

 

 

 

 

“Managing change/managing projects in an agile environment”

foto blog

More and more organizations are working agile or are going to work agile. This impacts how changes and/or projects are done: the processes, tools, terminology, the roles and the governance, and last but not least: how people have to behave. Many different agile frameworks & methods can be used, but in general they share these characteristics: working in small, autonomous, cross-functional teams, short cycle time, and focusing on customer value.

Different frameworks and methods are suitable for different types of changes. Creating a user-friendly interface for a new system fits very well with an agile way of working. While a waterfall approach could fit better for building an (offshore) data warehouse. All kinds of tools (complex and simple) are available to help choose a suitable method.

RGP organized two dialogues on “Managing change/managing projects in an agile environment”. In these interactive sessions RGP’s associate consultants Diane Blake and Remco Hogenbirk, both experienced agile implementors and agile coaches, shared their knowledge and hands-on experiences. Most project managers, scrum masters and product owners have experience with at least one of the agile methods and are well equipped to mitigate risks of agile changes and/or to intervene when agile change gets stuck. Working in an agile environment requires not only a different way of working, but also a different mindset and the ability to experiment when things don’t work well.

Diane and Remco shared several dilemmas they faced when working in agile environments. For instance:

  • How to improve team results for an immature team who are not yet used to work autonomously? Remember; autonomous teams are not free from working with discipline or according to high standards.
  • How to act when parts of an organization are working agile, while other parts of the organization are not yet used to this and require non-agile deliverable such as long-term plans for cost, benefits, communication and resources?
  • If an organization uses only one change/project method, how to work within this method in case the nature of required change does not fit with this?

The agile principles can bring major benefits. Also waterfall projects can adopt some of the agile principles and elements for better results. In the dialogues, working in short cycles was most recognized as a good instrument to decrease risks in waterfall projects.

To share knowledge between colleagues, like in these dialogues, help us to recognize issues, to use agile’s strong points, avoid its pitfalls and to gain possible ways to manage these.

 

Oude liefde roest niet, maar schuurt wel

Oude liefde roest niet, maar schuurt wel

Risicomanagement (RM) is een oude liefde van mij. En dan bedoel ik niet het dichttimmeren van alle risico’s of het dogmatisch volgen van een periodiek RM-proces. Dan bedoel ik het vanuit de strategie bewust afwegen welke risico’s je als organisatie wel en welke je niet wilt lopen en kunt dragen.

Laatst bezocht ik een gratis concert in een open bos met een drijvend podium in een kleine vijver. De tribunes boden niet genoeg plaats, maar er was ruimte genoeg om voor en naast de tribunes in het gras te zitten. Actieve heren met de woorden “crowd controller” op hun T-shirts hielden echter, zij het met moeite, alle grassprieten keurig recht. Er mocht daar niet gezeten worden “van de brandweer”. Dus stond een deel van de toehoorders achter de tribunes, dicht op elkaar op het doorgaande pad, van de muziek te genieten.

Bij het aanschouwen van dit tafereel gingen mijn gedachtes richting risicomanagement. Welk risico wordt beperkt als er geen mensen in het gras zitten? Is dat, het veilig kunnen wegkomen bij een bosbrand, blikseminslag of bij instortende tribunes? Of verdrinking in de ondiepe vijver, of juist onwel wordende bezoekers? Is het niet-in-het-gras-zitten de beste maatregel om de kans of impact van het betreffende risico te beperken? Wat zijn de alternatieve mitigerende maatregelen voor dit risico en welke nieuwe risico’s worden gecreëerd door de mogelijk alternatieven1?

Hoe is de maatregel niet-in-het-gras-zitten tot stand gekomen? Moest het gras ongeschonden blijven voor mooie filmopnames en vonden de crowd controllers “mag niet van de brandweer” een handige middel om hun opdracht uit te voeren? Is het een standaard vergunningsvoorwaarde? Heeft de brandweer in de voorbereiding ter plekke een risico-afweging gemaakt of is een standaard protocol voor festiviteiten-met-tribune gebruikt?

Vaak worden risicos beperkt met normen, protocollen of processen voor vergelijkbare situaties. Als de feitelijke situatie (festiviteit-met-tribune in een open bos) afwijkt van de situatie waarop de norm, protocol of proces is bepaald (festiviteiten-met-tribune), of wanneer de omstandigheden ter plekke wijzigen (mensen gaan op het pad staan) kunnen bij het gebruik van dergelijke normen, protocollen of processen de risicos juist worden vergroot of kunnen nieuwe risicos ontstaan. Zonder de bij dit concert gemaakte afwegingen te kennen, lijkt de kans dat mensen gewond raken doordat bezoekers op het pad staan groter, dan wanneer dezelfde bezoekers in het gras zitten2.

Natuurlijk moeten risico-mitigerende maatregelen worden nageleefd. Daar zijn ze voor bedoeld. Maar wat als deze maatregelen in een bepaalde situatie contraproductief zijn? Wie ter plekke constateert dit én durft dan af te wijken van betreffende maatregel3? Wanneer het managen van risico’s verandert in het gedachteloos opvolgen van normen, protocollen en/of processen gaat het schuren en schiet het zijn doel voorbij.

Hoe groot is de kennis van en ervaring met het beheersen van risico’s op het uitvoerende niveau in uw organisatie?

1 Veel risico mitigerend maatregelen kosten tijd of geld, of creëren een nieuw risico. Het nieuwe risico (kans en/of impact) moet dan kleiner zijn dan het oorspronkelijke risico wat men wil afdichten. Of het nieuwe risico moet een soort/type risico wat men wel wil lopen (risk appetite) en/of kan lopen, in tegenstelling tot het oorspronkelijke risico.
2 De natuurlijke vluchtroute van veel mensen is de weg die ze gekomen zijn, ook als er andere vluchtroutes zijn.
3 Het afwijken van regels creëert vaak allerlei nieuwe risico’s.

Projectmanagement en het bijvoeglijk naamwoord ‘goed’

Goed projectmanagement. Een goede projectmanager. Een goede verandermethodiek. Ze helpen organisaties geplande veranderingen door te voeren. Maar wat is goed projectmanagement dan? Wat is een goede projectmanager? (Nog even los van de vraag: Wat is een goed project?). Om zinvolle antwoorden op deze vragen te vinden moeten we eerst “goed” definiëren en het definiëren van dit bijvoeglijk naamwoord is misschien zelfs lastiger dan het vervolgens beantwoorden van de vragen.

Een goede kop koffie in de ochtend is anders dan in de avond. Goed weer in augustus op het Terschellinger strand is anders voor een kitesurfer dan voor een badgast. Hoe het beste een gewenste verandering te bereiken is al even situationeel. De standaard methodieken voor veranderen en verbeteren als waterval, scrum en lean hebben allemaal hun sterke en zwakke kanten. Hetzelfde geldt voor standaard projectmanagement methode, governance, processen en tools die de verschillende fases van veranderen ondersteunen. Ook al heeft een organisatie één standaard methodiek; het wereldwijd implementeren van een ERP-systeem vereist nu eenmaal een andere aanpak dan het optimaliseren van een lokaal planning proces. Het verbeteren van een proces in een weinig mature omgeving vereist een andere aanpak dan in een vakvolwassen organisatie.

Dus hoe definiëren we het bijvoeglijk naamwoord “goed”? In de ene situatie is veel communicatie nodig om mensen mee te nemen of onrust te voorkomen. In een andere situatie is het slim zakelijk de verandering te communiceren. Soms is een inhoudelijke projectmanager, soms een procesmatige projectmanager beter. Soms heeft een interne projectmanager de voorkeur, soms juist een externe die, zonder rekening te houden met verdere carrière kansen, door een porseleinkast kan bewegen. Oplossingen of standaarden bottom-up of top-down bepalen, formele of een inhoudelijke aansturing; er zijn veel verschillende aanpakken, en evenveel verschillende mogelijkheden om tussentijds bij te sturen. Kortom, binnen een organisatie is “goed” anders voor verschillende veranderingen en ook andersom; voor vergelijkbare veranderingen in verschillende organisaties zal “goed” een andere definitie hebben. Toch zien wij in onze praktijk twee universele kenmerken van goed projectmanagement.

Dedicated

Een project vereist aandacht en tijd van veel verschillende mensen. Een kenmerk van succesvolle projecten is dedicated projectmanagement waarbij de projectmanager zijn of haar denken en doen kan focussen op het project en de verandering. Medewerkers vragen om naast hun reguliere taak een verandering goed te managen; hoe reeel is dit? Dedicated projectmanagement waarbij de projectmanager geen verantwoordelijkheden heeft voor andere business activiteiten en zich kan focussen op de vaak parallelle activiteiten binnen een project en op de mensen in en rondom het project levert veel op.

Situationeel

Binnen de formele projectmanagement processen, governance en deliverables van een organisatie, zal een ervaren projectmanager juist die dingen benadrukken, die instrumenten inbrengen, en het loopwerk doen (de officiële term “stakeholdermanagement”) die nodig zijn om het project te laten slagen. In de praktijk betekent dit een pick en choose uit de ruim gevulde rugzak van een projectmanager om de grootste risico’s te beperken en het projectresultaat te behalen.

Dedicated en situationeel projectmanagement… zijn dat garanties? Nee, natuurlijk niet, maar het zijn wel elementen voor succes.

Luchtvaartpassagiers en gebruikte boeken

Een aantal keren per jaar vlieg ik vanaf Schiphol. Tijdens de laatste keer, het begin van mijn vakantie, word ik me bewust van het vertrek-proces. Afgezien van winkelen en koffiedrinken heb ik tussen de aanschaf van mijn ticket en het door de slurf lopen in 10 korte of langere fysieke rijen gewacht, heb ik 15 digitale of persoonlijke contactmomenten gehad waarbij ik me 9 keer heb moeten identificeren met ticket, boarding pass en/of paspoort. Lees verder