“Managing change/managing projects in an agile environment”

foto blog

More and more organizations are working agile or are going to work agile. This impacts how changes and/or projects are done: the processes, tools, terminology, the roles and the governance, and last but not least: how people have to behave. Many different agile frameworks & methods can be used, but in general they share these characteristics: working in small, autonomous, cross-functional teams, short cycle time, and focusing on customer value.

Different frameworks and methods are suitable for different types of changes. Creating a user-friendly interface for a new system fits very well with an agile way of working. While a waterfall approach could fit better for building an (offshore) data warehouse. All kinds of tools (complex and simple) are available to help choose a suitable method.

RGP organized two dialogues on “Managing change/managing projects in an agile environment”. In these interactive sessions RGP’s associate consultants Diane Blake and Remco Hogenbirk, both experienced agile implementors and agile coaches, shared their knowledge and hands-on experiences. Most project managers, scrum masters and product owners have experience with at least one of the agile methods and are well equipped to mitigate risks of agile changes and/or to intervene when agile change gets stuck. Working in an agile environment requires not only a different way of working, but also a different mindset and the ability to experiment when things don’t work well.

Diane and Remco shared several dilemmas they faced when working in agile environments. For instance:

  • How to improve team results for an immature team who are not yet used to work autonomously? Remember; autonomous teams are not free from working with discipline or according to high standards.
  • How to act when parts of an organization are working agile, while other parts of the organization are not yet used to this and require non-agile deliverable such as long-term plans for cost, benefits, communication and resources?
  • If an organization uses only one change/project method, how to work within this method in case the nature of required change does not fit with this?

The agile principles can bring major benefits. Also waterfall projects can adopt some of the agile principles and elements for better results. In the dialogues, working in short cycles was most recognized as a good instrument to decrease risks in waterfall projects.

To share knowledge between colleagues, like in these dialogues, help us to recognize issues, to use agile’s strong points, avoid its pitfalls and to gain possible ways to manage these.

 

Oude liefde roest niet, maar schuurt wel

Oude liefde roest niet, maar schuurt wel

Risicomanagement (RM) is een oude liefde van mij. En dan bedoel ik niet het dichttimmeren van alle risico’s of het dogmatisch volgen van een periodiek RM-proces. Dan bedoel ik het vanuit de strategie bewust afwegen welke risico’s je als organisatie wel en welke je niet wilt lopen en kunt dragen.

Laatst bezocht ik een gratis concert in een open bos met een drijvend podium in een kleine vijver. De tribunes boden niet genoeg plaats, maar er was ruimte genoeg om voor en naast de tribunes in het gras te zitten. Actieve heren met de woorden “crowd controller” op hun T-shirts hielden echter, zij het met moeite, alle grassprieten keurig recht. Er mocht daar niet gezeten worden “van de brandweer”. Dus stond een deel van de toehoorders achter de tribunes, dicht op elkaar op het doorgaande pad, van de muziek te genieten.

Bij het aanschouwen van dit tafereel gingen mijn gedachtes richting risicomanagement. Welk risico wordt beperkt als er geen mensen in het gras zitten? Is dat, het veilig kunnen wegkomen bij een bosbrand, blikseminslag of bij instortende tribunes? Of verdrinking in de ondiepe vijver, of juist onwel wordende bezoekers? Is het niet-in-het-gras-zitten de beste maatregel om de kans of impact van het betreffende risico te beperken? Wat zijn de alternatieve mitigerende maatregelen voor dit risico en welke nieuwe risico’s worden gecreëerd door de mogelijk alternatieven1?

Hoe is de maatregel niet-in-het-gras-zitten tot stand gekomen? Moest het gras ongeschonden blijven voor mooie filmopnames en vonden de crowd controllers “mag niet van de brandweer” een handige middel om hun opdracht uit te voeren? Is het een standaard vergunningsvoorwaarde? Heeft de brandweer in de voorbereiding ter plekke een risico-afweging gemaakt of is een standaard protocol voor festiviteiten-met-tribune gebruikt?

Vaak worden risicos beperkt met normen, protocollen of processen voor vergelijkbare situaties. Als de feitelijke situatie (festiviteit-met-tribune in een open bos) afwijkt van de situatie waarop de norm, protocol of proces is bepaald (festiviteiten-met-tribune), of wanneer de omstandigheden ter plekke wijzigen (mensen gaan op het pad staan) kunnen bij het gebruik van dergelijke normen, protocollen of processen de risicos juist worden vergroot of kunnen nieuwe risicos ontstaan. Zonder de bij dit concert gemaakte afwegingen te kennen, lijkt de kans dat mensen gewond raken doordat bezoekers op het pad staan groter, dan wanneer dezelfde bezoekers in het gras zitten2.

Natuurlijk moeten risico-mitigerende maatregelen worden nageleefd. Daar zijn ze voor bedoeld. Maar wat als deze maatregelen in een bepaalde situatie contraproductief zijn? Wie ter plekke constateert dit én durft dan af te wijken van betreffende maatregel3? Wanneer het managen van risico’s verandert in het gedachteloos opvolgen van normen, protocollen en/of processen gaat het schuren en schiet het zijn doel voorbij.

Hoe groot is de kennis van en ervaring met het beheersen van risico’s op het uitvoerende niveau in uw organisatie?

1 Veel risico mitigerend maatregelen kosten tijd of geld, of creëren een nieuw risico. Het nieuwe risico (kans en/of impact) moet dan kleiner zijn dan het oorspronkelijke risico wat men wil afdichten. Of het nieuwe risico moet een soort/type risico wat men wel wil lopen (risk appetite) en/of kan lopen, in tegenstelling tot het oorspronkelijke risico.
2 De natuurlijke vluchtroute van veel mensen is de weg die ze gekomen zijn, ook als er andere vluchtroutes zijn.
3 Het afwijken van regels creëert vaak allerlei nieuwe risico’s.

Projectmanagement en het bijvoeglijk naamwoord ‘goed’

Goed projectmanagement. Een goede projectmanager. Een goede verandermethodiek. Ze helpen organisaties geplande veranderingen door te voeren. Maar wat is goed projectmanagement dan? Wat is een goede projectmanager? (Nog even los van de vraag: Wat is een goed project?). Om zinvolle antwoorden op deze vragen te vinden moeten we eerst “goed” definiëren en het definiëren van dit bijvoeglijk naamwoord is misschien zelfs lastiger dan het vervolgens beantwoorden van de vragen.

Een goede kop koffie in de ochtend is anders dan in de avond. Goed weer in augustus op het Terschellinger strand is anders voor een kitesurfer dan voor een badgast. Hoe het beste een gewenste verandering te bereiken is al even situationeel. De standaard methodieken voor veranderen en verbeteren als waterval, scrum en lean hebben allemaal hun sterke en zwakke kanten. Hetzelfde geldt voor standaard projectmanagement methode, governance, processen en tools die de verschillende fases van veranderen ondersteunen. Ook al heeft een organisatie één standaard methodiek; het wereldwijd implementeren van een ERP-systeem vereist nu eenmaal een andere aanpak dan het optimaliseren van een lokaal planning proces. Het verbeteren van een proces in een weinig mature omgeving vereist een andere aanpak dan in een vakvolwassen organisatie.

Dus hoe definiëren we het bijvoeglijk naamwoord “goed”? In de ene situatie is veel communicatie nodig om mensen mee te nemen of onrust te voorkomen. In een andere situatie is het slim zakelijk de verandering te communiceren. Soms is een inhoudelijke projectmanager, soms een procesmatige projectmanager beter. Soms heeft een interne projectmanager de voorkeur, soms juist een externe die, zonder rekening te houden met verdere carrière kansen, door een porseleinkast kan bewegen. Oplossingen of standaarden bottom-up of top-down bepalen, formele of een inhoudelijke aansturing; er zijn veel verschillende aanpakken, en evenveel verschillende mogelijkheden om tussentijds bij te sturen. Kortom, binnen een organisatie is “goed” anders voor verschillende veranderingen en ook andersom; voor vergelijkbare veranderingen in verschillende organisaties zal “goed” een andere definitie hebben. Toch zien wij in onze praktijk twee universele kenmerken van goed projectmanagement.

Dedicated

Een project vereist aandacht en tijd van veel verschillende mensen. Een kenmerk van succesvolle projecten is dedicated projectmanagement waarbij de projectmanager zijn of haar denken en doen kan focussen op het project en de verandering. Medewerkers vragen om naast hun reguliere taak een verandering goed te managen; hoe reeel is dit? Dedicated projectmanagement waarbij de projectmanager geen verantwoordelijkheden heeft voor andere business activiteiten en zich kan focussen op de vaak parallelle activiteiten binnen een project en op de mensen in en rondom het project levert veel op.

Situationeel

Binnen de formele projectmanagement processen, governance en deliverables van een organisatie, zal een ervaren projectmanager juist die dingen benadrukken, die instrumenten inbrengen, en het loopwerk doen (de officiële term “stakeholdermanagement”) die nodig zijn om het project te laten slagen. In de praktijk betekent dit een pick en choose uit de ruim gevulde rugzak van een projectmanager om de grootste risico’s te beperken en het projectresultaat te behalen.

Dedicated en situationeel projectmanagement… zijn dat garanties? Nee, natuurlijk niet, maar het zijn wel elementen voor succes.

Najaar, het seizoen voor kennisdeling

Het mogen kijken en werken in vele keukens is een van voordelen van het consultantsvak. Het collectief van RGP collega’s met verschillende vaktechnische achtergronden en met ervaring in vele keukens, is een grote kennisbron, voor specifieke vragen binnen en buiten mijn expertise gebied, als klankbord, en als bron voor pro-actieve kennisdeling. Lees verder Najaar, het seizoen voor kennisdeling

Luchtvaartpassagiers en gebruikte boeken

Een aantal keren per jaar vlieg ik vanaf Schiphol. Tijdens de laatste keer, het begin van mijn vakantie, word ik me bewust van het vertrek-proces. Afgezien van winkelen en koffiedrinken heb ik tussen de aanschaf van mijn ticket en het door de slurf lopen in 10 korte of langere fysieke rijen gewacht, heb ik 15 digitale of persoonlijke contactmomenten gehad waarbij ik me 9 keer heb moeten identificeren met ticket, boarding pass en/of paspoort. Lees verder Luchtvaartpassagiers en gebruikte boeken

Robotics binnen Finance: food for thought

Food for thought, dat gaf de discussie in de RGP Reflexions bijeenkomst over Robotics in Finance zeker. Aanbod kwamen vragen als; Is robotics een hype of een wezenlijke ontwikkeling? Is robotics een synoniem voor automatiseren? Wat zijn de mogelijkheden, toegevoegde waarde en risico’s van robotics? Binnen DSM wordt robotics al met succes toegepast. Theo de Haas (Enterprise Information Director bij DSM) leidde de discussie in. Lees verder Robotics binnen Finance: food for thought