Internal audit maturity levels upside down

A recent dialogue session on Sustainability turned my understanding of the Internal Audit maturity levels upside down.

The roots of Internal Audit lays in providing assurance on the company’s financials, and at later stage including some non-financial KPI’s, which are now embedded in the organization’s governance, culture, systems and processes. Most Internal Auditors/departments added capabilities and grew from assurance provider, through problem solver to insight generator, and some to trusted advisor providing valued added services and proactive strategy advise to the business. For several years, one could find articles and trainings on how Internal Audit could evolve from being a “police agent” to the business’ trusted advisor (often ignoring the question whether that would be the most suitable maturity for their organization).

In the “Knowledge lab Internal Sustainability Audit” organized by RGP and Sustainalize, both Internal Auditors and Sustainability Managers exchanged their experiences and challenges. And yes; auditing a sustainability report, or sustainability elements in an integrated report, is in principle no different than auditing any other non-financial KPI. “In principle” because the many guidelines and standards do add complexity. Also measuring, recording, reporting and auditing sustainability KPI’s require a lot of explaining, discussing, adjusting process and systems, before it becomes business as usual

Internal Audit can support to increase transparency on the organization’s environmental footprint, ratings, and progress on the selected sustainability goals. How? As a start by supporting the management to develop the sustainability strategy. As Internal Audit usually has a deep understanding of the organization’s processes, systems, risks and controls, they can help translate the sustainability strategy in the organization’s daily operating model and define KPI’s. Activities which fit the role of insight generator and trusted advisor.

However, while the organization is still developing and learning to uniformly measure, report and consolidate these new type of data, while an audit trail might be missing, while manual activities are high or systems not yet robust, auditing the sustainability or integrated report definitely differs from providing assurance on financial or established non-financial information. To be able provide limited or reasonable assurance on sustainability information, a next level of Internal Audit capability and maturity is needed.

So the Internal Audit maturity levels have changed over time. From trusted advisor and insight generator, to assurance provider as a next level.

Internal audit maturity levels – upside down

 

 

 

 

 

 

 

Agility is not a buzzword. It was always needed.

Foto tennis

In times of social and economical change, agility-adaptability is the key to survival. That’s what the majority of companies realize each and every day.

Some of them in a soft manner -adapting on time-, and thus, remaining a player of this infinite game called market.

Some others in a hard way -adapting too late-, and going out of business (or in the happy scenario, being acquired by a third company)

Implementing a Digital Transformation project is a good example where a company’s agility is really tested. The whole organization needs to operate within the same frequencies. Understand what needs to change, how to change it, and move forward as one entity.

Below is an illustration of how Agility looks like in a Digital Transformation project.

Step 1: Connect all your business units

Make sure you create one voice. Having a sponsor from/to every layer of the organization assures higher percentage of uniformity in the message delivered across the organization.

Don’t forget, confusion is the last thing you want to create in times of change.

Foto 2

Step 2: Build your architecture incrementally

 Time is money. But when it comes to establishing your architecture, speed can be the enemy which can destroy everything.

Hence, make sure to build good communication channels where modeling – feedback – testing will be integral part of your architectural build-up.

It may take time, especially if the company is large enough, or has complex business processes. But, its ROI is countless. It will significantly increase the possibility of building an architecture which can withstand change and scale-up.

The two constants which hardly ever change.

Foto 3

Step 3: Execute the project in a Disciplined Agile Delivery approach.

Be agile on the way you incorporate agile methodologies. Allow your teams to work in Kanban, Scrum, XP, or even in Agile Modeling approach.

In the meantime, make sure you create one funnel of incoming requests where all functional and technical requirements are gathered in.

From this point onward is pretty much a known journey.

Apply what fits best for your team, in that specific moment in the project. If that is a Kanban approach for few weeks, and then a shift to Scrum, let it be. Allow the “Development Team” together with the Scrum Master decide what is best for creating a working outcome.

Foto 4

Conclusion:

Agility throughout the whole delivery. Remember, agility is not a buzzword. It was always needed. Just in different amounts.

Foto weegschaal

Integrated Reporting, duurzaamheid verankerd

Duurzame productie, circulaire economie, terugdringen CO2 footprint, maatschappelijk verantwoord ondernemen, diversiteit, allemaal topics in menig boardroom. Of zouden dat moeten zijn. Met de akkoorden van Parijs en Kyoto staat duurzaamheid en het terugdringen van de eigen ecologische footprint hoog op de agenda. Het belang is evident: we hebben maar één aarde en daar moeten we het mee doen. Steeds meer stakeholders, of het nu afnemers, personeel, toeleveranciers, maatschappelijke organisaties of vermogensverstrekkers zijn, zijn geïnteresseerd in de visie op en de ontwikkelingen van een duurzame waardecreatie van ondernemingen. Ondernemingen die hierover transparant zijn hebben een streep voor op ondernemingen die dit (bewust of onbewust) niet zijn. Dat levert onder meer concurrentievoordeel op en geeft een betere kans op het aantrekken van personeel en kapitaal. Maar hoe maak je de verkleining van de ecologische footprint en de verduurzaming van de onderneming meetbaar en zichtbaar? Het invoeren van een Integrated Report is één van de mogelijke antwoorden.

In een Integrated Report worden financiële en niet-financiële informatie gecombineerd. Een combinatie van het jaarverslag, de jaarrekening en het duurzaamheidsverslag derhalve. Dit is geen nieuwe Zuidas hype, maar een goed instrument om structureel met stakeholders te communiceren.

Een traject om te komen tot een Integrated Report begint met het eigen waardecreatie proces. Wat is de impact van de onderneming op duurzaamheidsvraagstukken? Wat is belangrijk voor de stakeholders en waar wil je als onderneming een positief verschil maken? Een volgende stap is het maken van een foto van je huidige footprint en het stellen van concrete doelen op korte en middellange termijn. Een koppeling van de eigen duurzaamheidsdoelen aan de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de UN wordt door de EU en de AFM aanbevolen.

Een vertaling van de duurzaamheidsdoelstellingen van de onderneming naar KPI’s en vervolgens het doorlopend meten van die KPI’s maakt het effect zichtbaar en geeft indicatoren voor bijsturen. Voor het verder ontsluiten van informatie kan BI tooling worden ingezet. Meten is weten. Voor veel KPI’s zijn algemene standaarden ontwikkeld (bijvoorbeeld de GRI) zodat een organisatie én niet het wiel hoeft uit te vinden én zich kan vergelijken met anderen. Daar waar algemene standaarden niet voorhanden zijn zal je die intern moeten definiëren.

Integrated Reporting is niet nieuw. Veel beursgenoteerde ondernemingen publiceren hun strategie en financiële en niet-financiële doelstellingen en resultaten al gecombineerd. Weldra zullen andere ondernemingen (willen) volgen, enerzijds omdat ze als toeleverancier gevraagd worden naar hun prestaties, anderzijds ook uit eigen overtuiging en kracht.

Wij zien dat het uitbrengen van een Integrated Report ook een intern effect heeft. Het proces rondom het Integrated Report leidt tot het meten van niet-financiële KPI’s. Het door middel van dashboards ook intern de voortgang van de KPI’s zichtbaar maken, helpt de interne betrokkenheid te vergroten.

In onze praktijk zien we dat een Integrated Report traject naast visie ook doorzettingsvermogen nodig heeft. Het vraagt om een projectmatige aanpak, waar we graag bij helpen.

Harry van Eck