De Fyra en ‘Benefit Tracking’: ‘Waarom een trein met 11,4 miljoen per jaar verlies?’

fyra

De Fyra-lijn naar Brussel is een mysterie, schrijft student Tabitha Speelman. ‘Wat tot nu toe mist is een transparante discussie over de kosten en baten van de hogesnelheidslijn voor de verschillende betrokken partijen.’

Dit is een citaat van de opinie pagina in de volkskrant van 6 december 2012. De Vragen die zij stelt zijn heel wezenlijk:  ‘Waarom vindt Nederland een trein die naar verwachting een verlies gaat maken van 11,4 miljoen per jaar wel zo wenselijk? En wat zijn de voor- en nadelen voor verschillende groepen consumenten?’ Gerard Drosterij van BNR nieuwsradio voegt in zijn column van 17 december 2012 toe: ‘Uiteindelijk zijn de kosten van het hele HSL-project totaal uit de hand gelopen: kostte het bij aanvang nog 3,4 miljard euro, uiteindelijk werd dat het dubbele. Zonder ingrijpen van de overheid zou het HSL-consortium van NS en KLM met een tekort van 1 miljard al hartstikke failliet zijn geweest.’

Dit zijn hele valide vragen en de gedachte dat deze incidenten alleen bij de overheid of semi-overheid plaats vinden is een mythe. Onderzoek onder 14.000 organisaties in Engeland wijst bijvoorbeeld uit dat slechts 15% van de investeringen in verandering leiden tot succes. (Bradley, 2010).

Voordelen van ‘benefit tracking’ (bron: analyse dialoogsessie 2011)

Onze ervaringen leren ons dat projectprogramma’s in veel gevallen niet het gewenste (bedrijfseconomische) resultaat opleveren. Vaak wordt deze stelling weerlegd door aan te tonen dat het project wel degelijk binnen gestelde tijd, geld en kwaliteit is uitgevoerd. Echter, het initiële doel van het projectprogramma was een beoogde kostenbesparing, investeringen om meer winst te kunnen maken of het vergroten van waarde voor de stakeholder. Om waardecreatie op een geloofwaardige manier aan te tonen is ‘de businesscase’ de gewenste hulp . Naar onze mening is Benefit Tracking hiervoor een doeltreffende methode en is meer dan het monitoren van de realisatie van doelen. Het maakt het effect zichtbaar van de projecten en laat een organisatie leren van haar minder succesvolle projecten. De ‘do’s’ zijn voor de hand liggend maar daarmee niet altijd gemakkelijk in de politieke werkelijkheid:

Creëer een stevig fundament:

  • Ontwikkel één breed gedragen business case model;
  • Gebruik één uniforme indicator om benefits te meten;
  • Installeer één investeringscommissie die business cases beoordeelt en achteraf evalueert;
  • Iedere business case bevat meerdere scenario’s.

 Cultuurverandering met focus op benefits:

  • Organiseer frequente contactmomenten tussen opdrachtgevende manager en projectmanager;
  • Maak voor de project afsluiting duidelijke afspraken over de wijze van en de frequentie van het meten van de benefits;
  • Laat het belang van het realiseren van benefits beklijven in organisatiecultuur.

Integreer benefit tracking in bestaande besturing van organisatie:

  • Verweef benefit tracking in Planning & Control cyclus (rapportages en jaarplanning);
  • Beloon het behalen van benefits.

Met name de vraag van Tabitha Speelman ‘ En wat zijn de voor- en nadelen voor verschillende groepen consumenten?’ en de conclusie van Gerard Drosterij ‘ Zonder ingrijpen van de overheid zou het HSL-consortium van NS en KLM met een tekort van 1 miljard al hartstikke failliet zijn geweest’  houdt ons in de Fyra-casus bezig.

Een structureel en kwalitatief transparant ‘benefit tracking proces’ vanaf het begin had wellicht tot een betere integrale beoordeling van de business case van de Fyra geleid of in ieder geval tot meer begrip van de stakeholders.

 

 

3 thoughts on “De Fyra en ‘Benefit Tracking’: ‘Waarom een trein met 11,4 miljoen per jaar verlies?’”

  1. Bas van Brakel:18-12-2012 Vanuit de RGP Dialoogsessiegroep:Bij dit soort politieke projecten zie je in de besluitprocedure 2 bewegingen.
    Een beweging wordt gemaakt door een belangenpartij die zich bezighoudt met het omlaag brengen van het budget en een andere beweging houdt zich bezig met het zo mooi maken van het project (alles kan), dit om de politiek te overtuigen dat zij het beste product kopen tegen de laagste prijs. Vaak is de politiek zover meegenomen in dit proces dat er alleen maar één besluit kan worden genomen. Wat je ook ziet is dat in het “mooi maken” van dit soort projecten er een behoorlijke R&D component zit dat uitgewerkt moet worden door een buitenlands bedrijf.

  2. Tanja de Jonge vanuit de IIA Nederland groep: Volgens mij wordt hier de klassieke fout gemaakt dat een bedrijfseconomisch model wordt losgelaten op een gemeenschapsvoorziening. Soms moeten dingen worden gerealiseerd omdat er een gemeenschapsbehoefte is die niet altijd in baten is uit te drukken. Juist daarin speelt de overheid een rol omdat zij collectieve voorzieningen dient te realiseren. Openbaar vervoer is van oudsher een collectieve voorziening, die in Nederland (misschien in een te ver doorgevoerde vorm) is geprivatiseerd. En dan krijg je inderdaad discussies over kosten en baten. Wie kan de baten berekenen van alle vervoerskilometers die niet hoeven te worden gemaakt omdat mensen met openbaar vervoer kunnen reizen; van natuur en biodiversiteit die behouden blijft omdat geen uitbreiding van wegen hoeft plaats te vinden; van het genot van in de trein werken, lezen en ontspannen wat in een auto niet kan, van überhaupt kunnen reizen bij het ontbreken van een auto.
    Het is goed dat de overheid besluit dat een dergelijke verbinding er moet zijn en dat daar geen bedrijfseconomisch beslismodel aan ten grondslag ligt. Waar ik wel in mee wil gaan is of in het proces van het realiseren de meest optimale keuzes zijn gemaakt. Het blijft natuurlijk wel belastinggeld.

  3. Goede investeringsbesluiten zijn gestoeld op realistische business cases met zowel een realistische kosten inschatting als realistische baten. De baten kunnen zijn reissnelheid, reizigerscomfort, onderdeel van het internationale netwerk willen blijven uitmaken of geld. Transparantie van de baten aan de voorkant, voorkomt deceptie gedurende of na het project. Al blijft het kijken in de toekomst onzeker, de realiteitswaarde van een business case wordt vergroot als de indieners weten dat zij aangesproken worden op het behalen van deze business case. Met andere woorden, de realiteitswaarde van een business case en daarmee de kwaliteit van investeringsbesluiten wordt groter wanneer binnen een organisatie benefit tracking van projecten een structureel management instrument is. Al is de techniek van benefit tracking van projecten geen hogere wiskunde, de implementatie als structureel management heeft zijn eigen merites. Wanneer organisaties dit instrument willen inzetten is de governance en ‘the tone at the top’ cruciaal voor het succes. Projecten in politieke omgevingen en in organisaties waarbij de periode dat een personen een functie vervullen korter is dan de verwachte duur van een project geeft dat een extra uitdaging.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s