IFRS 16 Lease: een kwestie van tooling!?

Niets nieuws onder de zon: met ingang van 2019 is de nieuwe lease standaard IFRS 16 van toepassing en moeten ondernemingen de waarde van lease contracten op hun balans laten zien. U weet wel: de standaard die er voor gaat zorgen dat het vliegtuig waarmee je op vakantie gaat ook daadwerkelijk op de balans van de desbetreffende luchtvaartmaatschappij wordt opgenomen.

Op het eerste oog lijkt de standaard niet heel technisch/lastig en lijkt het verzamelen van de data de grootste inspanning. En, oh ja, en het vinden van een tool om die data vast te leggen en de benodigde informatie voor rapportage doeleinden op te hoesten. Van die tools zijn er inmiddels verschillende aanbieders. Het is omwille van controleerbaarheid en onderhoud niet aan te bevelen, maar toch is bij een gering aantal leases Excel nog steeds werkbaar. Zodra het aantal leases een beetje toeneemt is een aparte tool bijna noodzakelijk. Aansluiten bij de module die de SAPs en Oracles van deze wereld bieden is een optie. Als alternatief zijn er ook meer specialistische tools.

Kiezen, implementeren, data uploaden en klaar. Of toch niet? Onze praktijk laat een ander beeld zien. De leveranciers hebben het druk en kunnen met moeite demo’s gepland krijgen. Tijdens de demo blijkt de behoefte vaak niet duidelijk geformuleerd en moet de vraag tot welk niveau de data opgeslagen en onderhouden worden intern nog worden beantwoord. De hamvraag: Wordt de tool alleen gebruikt als hulpmiddel voor reporting of wordt het een volwaardige leaseadministratie? En als het die laatste optie is: Gaan we de leasecontracten registreren of de individuele assets? Bij leasecontracten bestaande uit meerdere assest die na verloop van tijd per asset gestopt/aangepast kunnen worden levert dat bij een registratie op contract niveau mogelijk extra hoofdbrekens op. Voordat je het weet ben je terug bij de tekentafel om een nieuw plaatje te schetsen waaraan de tool zou moeten voldoen.

Ook blijkt vervolgens dat de ondersteuning door de leverancier bestaat uit een techneut. Die techneut is beslist nodig om de tool aan de praat te krijgen, maar zal zich niet bekommeren om de specificaties waaraan de tool en de data moet voldoen, laat staan of de beschikbare data er is en voldoet aan die specificaties. Maar al te vaak gaat de afnemer er vanuit dat de tooling leverancier ook het project trekt als projectleider terwijl dat natuurlijk niet zo is. Open deuren, bekende valkuilen? Ja, maar ze staan wagenwijd open en er wordt nog steeds ingevallen.

De te verzamelen data blijkt vaak meer te zijn dan in eerste instantie voorhanden waardoor een tweede ronde ingelast moet worden en zelfs aanvullende informatie bij de lessor opgevraagd moet worden. Gevolg: vertraging in het implementatie traject en dat terwijl de ingangsdatum van de standaard rap naderbij komt.

Uiteindelijk blijkt ook bij de implementatie van IFRS 16: neem de tijd voor een grondige voorbereiding. Weet waarvoor je de tool wilt gebruiken en hoe die moet worden ingericht zodat de implementatie gericht kan plaatsvinden. Pak het aan als een project en stel tijdig een projectleider aan.

Genoeg om over na te denken. Misschien wel in geleased vliegtuig op weg naar de zon. In een vliegtuig dat na 1 januari 2019 wel op de balans van de luchtvaartmaatschappij staat.

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Accounting & Reporting, Information Management

Luchtvaartpassagiers en gebruikte boeken

Een aantal keren per jaar vlieg ik vanaf Schiphol. Tijdens de laatste keer, het begin van mijn vakantie, word ik me bewust van het vertrek-proces. Afgezien van winkelen en koffiedrinken heb ik tussen de aanschaf van mijn ticket en het door de slurf lopen in 10 korte of langere fysieke rijen gewacht, heb ik 15 digitale of persoonlijke contactmomenten gehad waarbij ik me 9 keer heb moeten identificeren met ticket, boarding pass en/of paspoort.

In Lean is wachten één van de vormen van waste. Maar wat is op Schiphol “waste”; het wachten van KLM medewerkers, van Schiphol medewerkers, of het wachten van de passagiers?

Als passagier ervaar ik in ieder geval weinig van de wacht- en contactmomenten als toegevoegde waarde. Een soort gelijke vraag lijkt ook valide bij de gemiddelde supermarkt waar klanten wachten terwijl niet alle kassa’s open zijn.

Voordat ik in het vliegtuig stapte moest ik denken aan Van Dijk Educatie, een voormalige werkgever. Eén van hun producten is het verkopen en verhuren studieboeken waarbij de studenten/leerlingen hun gebruikte boeken aan het einde van een schooljaar weer kunnen inleveren. Lang voordat Lean Six Sigma algemeen goed werd minimaliseerde Van Dijk Educatie het aantal keren dat een boek fysiek moest worden opgepakt in hun processen. Hierdoor werd de logistieke efficiency vergroot. Ook verschoven zij destijds zoveel mogelijk activiteiten van de centrale backoffice naar het directe klantcontact tijdens het inleveren van de boeken. Door in één keer in aanwezigheid van de klant zoveel mogelijk van het totale proces af te wikkelen, werd zowel de klantvriendelijkheid als de efficiency significant vergroot. Als het proces voor passagiers op een vergelijkbare wijze onder de loep zou worden genomen, zou ik onze nationale luchthaven dan als plezierig gaan ervaren in plaats van als een noodzakelijk kwaad?

Door de beschikbare informatie over vluchten en reizigers moet een goede afstemming tussen bezetting en reizigersstromen mogelijk zijn. Qua proces is het ongetwijfeld niet eenvoudig om tegemoet te komen aan alle belangen van veiligheid, efficiency en klantvriendelijkheid. Toch lijken de huidige wacht- en contactmomenten (zie kader) voor geen van de partijen bevredigend.  Binnenkort hierover eens een boom opzetten met mijn RGP supply chain collega’s.

Presentation2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Algemeen, Supply Chain

Organiseren van IC; valkuilen en kansen

Onderzoek door de CEB, een Amerikaanse onderzoeksinstelling, toont een rechtstreekse relatie tussen managementaandacht en de kans dat een risico zich voordoet. Ook is geanalyseerd hoe managers hun aandacht verdelen over soorten risico’s.

Daaruit kwam naar voren dat managementaandacht voor het onderwerp ‘strategische veranderingen’ slechts 6% was, terwijl grote risico’s zich daar juist het vaakst voordoen (86%). Aan ‘financial reporting risks’ besteedt het management maar liefst bijna 40% van zijn tijd, terwijl de kans dat zich daar een groot risico voordoet slechts 2% is.

“..It is clear that the risk agenda in many companies is being driven by meeting the demands of the regula­tor rather than meeting the demands of the business and its shareholders. Until this changes and there is a proper focus on strategic risk management and embedding risk into the strate­gic and operational decision-making processes…”

Door ten behoeve van externe toezichthouders ‘lines of defence’ te organiseren met interne- en externe audits ligt het risico op de loer dat de echte risico’s over het hoofd worden gezien, lijnverantwoordelijkheden in de staf blijven belegd en daarmee vooral wordt gebruikt om externe toezichthouders tevreden te stellen met focus op documentatie.

Hoe los je dit op? Het vereist focus op gezamenlijk optrekken vanuit het management, capaciteit structureel en met een positieve overtuiging (‘mindset’) inzetten op het structureel doorlopen van een vijftal stappen en de bewustwording dat het lijn management verantwoordelijk blijft voor haar processen en beheersmaatregelen.

Picture IC blog1

Lees meer in de white paper ‘Organiseren van internal control; valkuilen en kansen’ waarin wordt ingegaan op de wijze waarop internal control succesvol kan georganiseerd gekoppeld aan strategische doelstellingen.          

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Accounting & Reporting, Risk & Compliance

Payments Service Directive 2 artikelen

In april van dit jaar zijn er 2 artikelen verschenen omtrent Payment Service Directive 2, zowel in het Nederlands als in het Engels. Hieronder kunt u op de betreffende versie klikken om het volledige artikel te lezen.

English version

Nederlandse versie

 

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Algemeen, Betalingsverkeer

Robotics binnen Finance: food for thought

Food for thought, dat gaf de discussie in de RGP Reflexions bijeenkomst over Robotics in Finance zeker. Aanbod kwamen vragen als; Is robotics een hype of een wezenlijke ontwikkeling? Is robotics een synoniem voor automatiseren? Wat zijn de mogelijkheden, toegevoegde waarde en risico’s van robotics? Binnen DSM wordt robotics al met succes toegepast. Theo de Haas (Enterprise Information Director bij DSM) leidde de discussie in.

Zoals je ineens overal groene schoenen ziet wanneer je net een mooi paar van die kleur hebt aangeschaft, zo hoor en zie je ‘Robotics’ nu overal. In de context van finance, rapporteren, data verwerking en analyse lijkt de term Robotics (nog) niet vastomlijnd en verschilt de invulling per persoon, organisatie en publicatie. We definiëren Robotics voor nu als geautomatiseerde/gescripte, terugkerende complexere acties over meerdere systemen.

Transactionele en operationele acties

Robotics kan bij transactionele en operationele processen de ideale oplossing zijn wanneer een proces verschillende systemen raakt. Dit geldt m.i. vooral als oorzaak van de terugkerende handelingen niet is op te lossen in één systeem of niet is op te lossen door het optimaliseren van bestaande systemen. Bijvoorbeeld, een nieuwe medewerker (een ‘uitkomst’ van een HR workflow systeem), moet een emailaccount en systeemtoegang krijgen (via de IT workflow), een badge krijgen, worden aangemeld op de website van de Lees verder

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Algemeen

FIFA en VW: Om hoog te eindigen, moet je onfatsoenlijk spelen. De vraag is: hoe onfatsoenlijk? (eerder in NCGI Nieuwsbrief oktober 2015)

WKBraziliebalIn Corporate Governance-land zijn we “bijzonder blij” met het VW schandaal wat ons de komende jaren nog veel extra input zal geven voor seminars, ‘root cause analyses’, artikelen en aanverwante producten en inspiratie.

Gelukkig maar, want de Imtech case werd al een beetje uitgekauwd en we waren nodig aan vernieuwing toe om het vakgebied spannend en relevant te houden. Ook als gevolg van het VW schandaal gaan we natuurlijk weer proberen om de regels zodanig aan te passen dat dit niet meer kan gebeuren! De lobby van de autofabrikanten wordt meer gereguleerd, er komen meer inspecties en het vertrouwen moet weer terugkomen! Waar heb ik dat eerder gehoord?

Vertrouwen
Vertrouwen komt te voet en gaat helaas te paard dus dat terugkerend vertrouwen kan nog wel even duren. Misschien missen we met zijn allen iets wat overduidelijk aanwezig is, maar waar we geen vinger achter krijgen, of achter willen krijgen. We draaien er om heen en durven het niet te benoemen.

In september droeg ik bij aan het seminar met de titel ‘Fatsoenlijk zaken doen in een onfatsoenlijke wereld’ georganiseerd door de University of the Dutch Caribbean waarin de vraag centraal stond of je met fatsoenlijk zaken doen je ondernemingsdoelstellingen kunt bereiken. Ik legde de analogie met de voetbalsport, een van nature hoogst onfatsoenlijke uitgeoefende sport waar door stringente regelgeving aangevuld met actief toezicht en handhaving enige mate van fatsoen wordt bereikt. Overigens de vier halve finalisten van het wereldkampioenschap 2014 in Brazilië eindigden alle vier in de top zeven van veelplegers van overtredingen, met Nederland als onbetwiste leider met 120 gepleegd en 80 ontvangen overtredingen.

Naamloos De les die je uit het voetbal wereldkampioenschap 2014 mogelijk zou kunnen trekken is: ‘Om hoog te eindigen moet je onfatsoenlijk spelen’.

Zou VW dat ook gedacht hebben toen zij de beslissing namen om vals te gaan spelen: Valspelen als business model?

Wij weten dat in het Champions League voetbal bijna alle overtredingen worden gezien en gewogen. We weten ook dat dat dit in ieder geval in het bedrijfsleven niet gebeurt. En er zijn natuurlijk allerlei redenen waarom dat niet kan en niet gewenst zou zijn.

Vakgebied Corporate Governance en fatsoen
Misschien moeten wij op een andere manier naar het vakgebied Corporate Governance gaan kijken, namelijk vanuit de acceptatie dat overleven en winnen op het corporate slagveld noodzaakt tot een bepaalde mate van vals spelen en onfatsoen. Maar er zijn wel grenzen aan dat onfatsoen. In het voetbal heeft in ieder geval het geheel aan governance actoren en maatregelen rondom het spel niet geleid tot het stil leggen daarvan, maar lijken ze daarmee excessen te voorkomen. Ik laat voor deze analogie overigens de FIFA schandalen en ‘uitslag-manipulatie’ even buiten beschouwing.

Dilemma:
We stuiten bij Corporate Governance op een vergelijkbaar dilemma: hoe zorgen we ervoor dat we de goede mix vinden van maatregelen om excessen te voorkomen, maar het spel daarmee niet stil leggen. Wellicht ziet ons handboek Corporate Governance er dan opeens heel anders uit dan nu het geval is. Bijvoorbeeld iets minder rituele dansjes en iets meer waardevolle tegenkrachten in en om de bestuurskamer.

Laat me duidelijk zijn: zowel bij Imtech als VW, betreft het geen simpele overtredingen: het zijn excessen die hadden moeten worden voorkomen. Laten we op het vakgebied Corporate Governance nog meer die focus aan brengen: focus op de governance die er toe doet en excessen voorkomt. Zaken doen heeft nu eenmaal onfatsoenlijke aspecten die, wanneer ze een bepaalde grens overschrijden, organisaties en complete financiële systemen ontwrichten.

Deze column is eerder geplaatst in de nieuwsbrief van het Nyenrode Corporate Governance Instituut (‘NCGI’) van oktober 2015

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Algemeen

Het voorspellend vermogen van Corporate Nederland door Paul Frentrop

Bal‘In de trein van de vooruitgang zijn de stoelen naar achteren gericht’  door Paul Frentrop

Een ezel stoot zich geen twee keer aan dezelfde steen. In het verlengde daarvan ligt de vraag: hoe groot is het voorspellend vermogen van corporate Nederland?

Dit is de webversie van het interview met Paul Frentrop in Dialogue Magazine ‘ Power to Predict’

Duivels Moeilijk
Artikel: Wat mij betreft zijn er twee dingen om te voorspellen: wat doet de markt en wat kan de onderneming zelf. Over de markt kunnen trendwatchers prachtige verhalen afsteken. Zoals dat wereldwijd de middenklasse de komende jaren met twee miljard mensen groeit. En dat er steeds meer megasteden ontstaan. Toch leidt dat er niet toe dat vergelijkbare bedrijven eenzelfde koers varen. Siemens kiest voor infrastructuur, Philips voor gezondheidszorg. Ook de eigen competentie van bedrijven is een factor van betekenis voor hun toekomst. Maar helaas weten veel ondernemingen maar bar slecht wat Lees verder

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Dialogue Magazine, Governance, Integrated Data Governance

Ik voorspel: Dialogue IV is uit: Power to Predict

rgp-dialoog-header

Wat zou het toch mooi zijn wanneer je in de toekomst kunt kijken. Dan weet je wat de beurskoersen gaan doen, welke stappen je concurrenten gaan zetten en wordt je in het casino heel winstgevend. Helaas is de praktijk dat in de toekomst kijken nog niet mogelijk is. Toch blijft regeren vooruitzien, zo luidt het gezegde. Zeker in deze turbulente en ook moeilijk te voorspellen tijden zal de ‘power to predict’ onze en ook uw concurrentiekracht vergroten. De hoogste tijd dus om in te zoomen op deze kerncompetentie.  In Dialogue IV  hebben wij het voorspellend

Lees verder

2 reacties

Opgeslagen onder Dialogue Magazine, Dialoogsessies

It’s simple to make finance complex but complex to simplify finance….ons wegennet als metafoor

trafficDoor Maaike Hendriks: ‘Simplifying’  kan op enig moment een uitstekende Finance strategie zijn. Even vaak zal dit niet het geval zijn. Los van de Finance strategie geloven wij dat wanneer je bij verandering van processen, systemen, structuren simplifying top of mind hebt, over tijd de complexiteit en daarmee de kosten van Finance vermindert.

Ik geloof in de kracht van Simplifying Finance. Simplifying als Finance Strategie? Dat is zeer afhankelijk van de organisatie, haar strategie en de situatie van Finance. Los van de strategie: wanneer je continu simplifying ‘top of mind’ hebt, wordt het eindresultaat anders.

Ons wegennet
Laten we eens kijken naar het wegennet als metafoor. De doelstelling van het wegennet is een goede bereikbaarheid van woon- en werkgebieden. Ook worden duurzaamheid en veiligheid genoemd.

Het wegennet heeft te maken met andere infrastructuur, verschillende soorten gebruikers en hun verschillende (en veranderende) wensen. Door techniek (matrix borden, camera, automatische stay in your lain) veranderen ook de mogelijkheden. Over de jaren heen heeft het wegennet zich ontwikkeld totdat je rondjes blijft rijden zodra de digitale kaart verouderd is.

Afhankelijk van de politieke wind verandert de strategie t.a.v. het wegennet over de jaren. Momenteel is de strategie naast Lees verder

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Algemeen

IFRS 15: onderschatting ligt op de loer: verplicht vijf stappenplan de angel

imagesCA92SZBDHet verplichte vijf stappenplan in de nieuwe IFRS 15 standaard voor het nemen van omzet leidt tot extra inspanning van organisaties voor wie dat van toepassing is. Aantoonbaar moeten de organisaties bewijzen dat de vijf stappen zijn doorlopen en  verankerd zijn in de financiele rapportage processen.

 

  • Stap 1: Identificeren van het contract met een klant
  • Stap 2: Identificeren en separeren van de prestatieverplichtingen
  • Stap 3: Bepalen van de transactieprijs
  • Stap 4: Alloceren van de transactieprijs naar de individuele prestatieverplichtingen
  • Stap 5: Omzet verantwoorden als aan prestatieverplichtingen is voldaan doordat de zeggenschap / ‘control’ is overgedragen aan de klant

Het stappenplan is op zichzelf logisch en praktisch maar daar ligt het probleem niet. Het probleem ligt hem in de kwantiteit en diversiteit van soorten omzet en/of klantcontracten. Ook hier geldt waarschijnlijk de 80/20 regel:

Lees verder

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder Accounting & Reporting, Algemeen